Понятие «созидательное разрушение» по Йозефу Шумпетеру. «Созидательное разрушение»

В государстве N установлена абсолютная монархия, в ней также присутствует феодализм и крепостное право. Монарх будет стараться поручать много работы крестьянам, через своих феодалов. Он боится, что если какой-нибудь изобретатель сделает так, чтобы человеческий труд стал менее необходимым, то он может разрушить крепостное право и феодализм, так как если он изобретет паровую машину и фабрики, то люди будут меньше затрачивать своей энергии на работе в результате автоматизации производства. Это приведет к промышленной революции, и тем самым вызовет «созидательное разрушение».

Надеюсь, теперь более понятно значение данного термина. Теперь разберем примеры того, как в государствах либо не допускали такого вида «разрушения» либо провоцировали его.

Королевство Конго

Как-то раз приплыли португальцы в Королевство Конго и говорят жителям королевства:

«Здравствуйте, а что же вы так землю плохо вспахиваете? У нас вот уже давно плугом пользуются, так быстрей работа идет и удобнее, хотите вам подарим нашу технологию?»

Отвечают жители:

«Мы бы рады, да не можем принять ваш дар, мы устаем вспахивать землю примитивными инструментами, но из-за этого производим меньше пищи, а вот если наш король узнает о том, что мы плугом пользуемся, то совсем в работе нас «повяжет».

Как вы думаете, почему жители Конго не приняли дар и из-за чего король требовал бы больше от своих жителей?

Дело в том, что король в таком случае не боялся бы «созидательного разрушения», так как плуг – это не максимальная автоматизация производства. Но жители боятся этого, так как король, если узнает о новом инструменте, заставит производить пищи еще больше и заберет все провизию себе.

То есть можно сказать, что созидательное разрушение может являться положительным явлением для одной группы людей и отрицательным для другой.

Давайте разберем еще один исторический факт.

Промышленная революция как страх «созидательного разрушения»

Вы уже, наверное, поняли, что не всегда монархия боится инноваций, так как они не всегда приводят к созидательному разрушению, но, однако, монархический строй боится резких инноваций, которые могут привести к такому процессу. Пример этому служит промышленная революция.

Феодализм содержится за счет трудового ресурса, то есть крестьян. Чтобы поддерживать рабство, им нужно постоянно давать работу. Но что, если такой порядок нарушится и производство заменит «машина»? Правильно, в рабстве не будет смысла из-за падения эффективности.

Джеймс Уатт – изобретатель первой паровой машины. Представим, что он предлагает королю дать право на создание своей фабрики. Поддержит ли король его? Поддержит казнь несчастного. Это все равно, что в Российской Империи все хотели отмены крепостного права, даже помещики, хоть и не сразу, но монархи боялись улучшать мануфактурное производство из-за страха перед созидательным разрушением. Ведь как же так, холопы свободны будут?

Промышленная революция привела к автоматизации многих сфер производства и уменьшила необходимость в человеческом труде. Такое недопустимо при рабском строе.

Созидательное разрушение – это хорошо?

С одной стороны, да, так как это приводит к развитию науки и технологий. С другой нет, так как могут исчезнуть многие профессии. Вспомнить хотя бы движение «Луддитов», которые в XIX веке ломали машины, из-за того, что они отбирали у людей и ремесленников работу.

Но, во всяком случае, процесс «созидательного разрушения» будет происходить всегда, так как человечество не может стоять на месте. Некоторые профессии уходят в прошлое. Так, в 21 веке грядет новая эпоха – эпоха роботов, искусственного интеллекта и, возможно, скоро мы будем летать на другие планеты также просто, как ехать на автобусе в другой конец города.

Понятие о предпринимателе (entrepreneur) как о хозяйствен­ном субъекте, берущем на себя риск, связанный с организацией ново­го предприятия или с коммерческим внедрением новой идеи, нового продукта или нового вида услуг, впервые появилось в книге Р. Кан-тильона "Очерк о природе коммерции"".

Все творцы экономической теории так или иначе признавали важность предпринимательской деятельности. Еще Ж.-Б. Сэй заме­тил, что предприниматель перемещает экономические ресурсы из об­ласти низкой производительности и низких доходов в область более высокой производительности и прибыльности. Однако никто не вы­делял особую самостоятельную роль предпринимателя как одного из движущих факторов экономического развития. Теоретики научно-тех­нического прогресса (К. Фримен) и менеджмента (П. ДракерО од­нозначно признают, что последовательная теория предприниматель­ства была впервые предложена И. Шумпетером Но по ряду объек­тивных причин его пионерным работам не уделялось должного вни­мания вплоть до последней четверти XX в.

Неоклассическая экономическая теория полагает, что экономика стремится к достижению состояния равновесия, а поведение пред­приятий соответствует принципу максимизации прибыли и миними­зации затрат. Теории роста, основанные на неоклассической доктри­не, описывают только количественную сторону экономического раз­вития. При этом одни показатели - такие, как доход на душу населе­ния, капиталоемкость, производительность труда - могут со време­нем возрастать, тогда как другие - как, например, доля дохода на капитал или доля трудовых затрат в национальном доходе - могут оставаться постоянными. Но одна лишь динамика макроэкономичес­ких показателей не отражает таких качественных сдвигов в экономи­ческом развитии, как появление принципиально новых технологий, новых типов фирм, глубоких структурных изменений в промышлен­ности, рождение новых институтов и т.п. В феноменологических тео­риях роста нет места первопричине экономического прогресса.

Шумпетер предпринял попытку выявить движущие силы эконо­мической динамики. Целью его исследований было построение тео­рии так называемых циклов деловой активности (business cycles) - волнообразных чередований периодов относительного процветания и депрессии, которые впервые были обнаружены Н. Кондратьевым Шумпетер выдвинул гипотезу, согласно которой двигателем эконо­мического развития, которое он мыслил как циклический процесс структурных изменений, рождающихся внутри экономики, является инновационная деятельность предпринимателя. Практические иссле­дования в области научно-технического прогресса полностью подтвер­дили подобное видение функции предпринимателя.

Шумпетеровское определение инноваций (нововведений) чрез­вычайно емко и включает, помимо технических нововведений, так­же организационные, управленческие и маркетинговые инновации, новые рынки, новые источники снабжения, финансовые нововведе­ния и новые сочетания ресурсов. Он проводит четкое различие между изобретением и инновацией, то есть между оригинальной (пусть даже запатентованной) идеей нового продукта или технологическо­го процесса, составляющей предмет изобретения, и переводом этой идеи в коммерчески реализуемое нововведение. Проектирование, разработка, производство и маркетинг нового продукта не идентич­ны изобретательской деятельности и, более того, не обязательно осуществляются в рамках одной и той же организации. Такая диф­ференциация принципиально важна, хотя изобретательство и инно-ваторство часто взаимодействуют, и процесс внедрения инноваций служит катализатором последующих изобретений. Кроме того, Шумпетер указывал на различие между собственно внедрением и диффузией (распространением) инноваций, то есть между первона­чальным коммерческим внедрением нового продукта или процесса и последующим его тиражированием.

Предпринимательская деятельность, по Шумпетеру, - это не дол­жность или даже не профессия, а, скорее, уникальная и редко обна­руживаемая способность продвижения инноваций на рынок посред­ством рискового бизнеса. Предприниматель - отнюдь не то же самое, что и капиталист: предпринимательская деятельность является нова­торской по самому своему определению и в силу данного обстоятель­ства служит постоянным источником конкурентной реструктуриза-ции экономики и экономического роста.

Как утверждает Шумпетер, рынок нужно представлять как эволю­ционный процесс непрерывно сменяющих друг друга волн инноваций, который он называл процессом созидательного разрушения (creative destruction). По его мнению, успех рыночной системы заключается не в эффективном достижении статического оптимального равновесия, а в способности осуществлять динамические изменения в технологии и достигать динамического роста посредством таких изменений.

Вскоре после выхода в свет книг Шумпетера "Теория экономиче­ского развития" и "Циклы деловой активности" его теория инноваций была подвергнута серьезной критике, на некоторые замечания он не смог дать адекватные ответы. В частности, С. Кузнец писал", что Шумпе-тер практически не обсуждает условия возникновения инноваций и не объясняет, почему равномерный и непрерывный приток нововведений трансформируется в циклический процесс экономической динамики.

Шумпетер действительно просто постулирует превращение но­вого знания в инновации как результат деятельности небольшого числа исключительно одаренных предпринимателей с выдающими­ся интеллектом и деловой энергией. Это не полностью согласуется с постоянно акцентируемой им же внутренней причинностью эконо­мического прогресса.

Для того чтобы каким-то образом соотнести инновации с волна­ми инвестиций и кондратьевскими циклами, Шумпетер неявно пред­полагает кластеризацию нововведений - после успешного внедрения некоторых инноваций следующие уже с большей вероятностью могут появиться в той же самой или в смежной отрасли производства. Пред­приниматели-первопроходцы как бы подготавливают плацдарм для массового "десантирования" предпринимателей-имитаторов и широ­кой диффузии инноваций. Однако объективные условия восприим­чивости экономической среды к принятию базисных инноваций оста­ются без внимания.

Бесспорно, взгляд Шумпетера на капитализм как на эволюцио­нирующую путем созидательного разрушения систему - огромный вклад в экономическую теорию. Но стержнем любой теории эволю­ции является идея естественного отбора. Применительно к шумпе-теровской теории эта идея потребовала особого развития, уточнения фундаментальных понятий и четкого анализа условий отбора. Одна­ко, как становится ясно лишь теперь, в силу объективно-историчес­ких причин все это было трудно осуществить 60 лет назад. И можно полностью согласиться с У. Виттом в том, что теория предпринима­тельства, какой бы важной она ни была, представляется недостаточ­ной базой для эволюционной экономики.

Периодически возникающие великие депрессии связаны с накоплением структурных диспропорций и исчерпанием потенциала доминировавших на предшествующем этапе технологических укладов . Преодоление подобного рода депрессий достигается посредством созидательного разрушения и модернизации сложившейся институциональной и технологической структуры экономики на основе распространения нововведений последующего уклада. Эти депрессии носят глобальный характер, и страны, преодолевшие их раньше других, получают дополнительные конкурентные преимущества , воплощая их в более высоких темпах экономического роста.  


Любая новая технология представляет собой созидательное разрушение. Транзисторы погубили производство вакуумных ламп, фотокопировальные аппараты нанесли серьезный ущерб производству копировальной бумаги, автомобили - железным дорогам , телевидение - газетам. Вместо того чтобы заняться новым бизнесом, старые отрасли либо боролись против инноваций, либо игнорировали их. Впрочем, и то и другое привело лишь к сокращению масштабов их деятельности.  

СОЗИДАТЕЛЬНОЕ РАЗРУШЕНИЕ КАК КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА  

Шумпетер рассматривал конкуренцию как динамический процесс, охватывающий разработку и создание новых продуктов и рынков, новых производственных и транспортных технологий и даже новых форм организации бизнеса . Подобные нововведения Шумпетер называл созидательным разрушением, поскольку создание новых продуктов и методов производства одновременно подрывает рыночные (зачастую монопольные) позиции фирм, приверженных существующим продуктам и старым методам ведения бизнеса. По словам Шумпетера  

История знает множество примеров созидательного разрушения, действующего как конкурентная сила. Так, в  

Добиться всего этого предприниматель может с помощью имеющегося "ресурса", в который он должен "вдохнуть" новую жизнь или найти новый ресурс, который поможет создать новые потребительские стоимости, приводящие в конечном итоге к так называемому созидательному разрушению. Дело в том, что любой ресурс становится полезным только тогда, когда человек отыщет его в природе и наделит его экономической ценностью , т.е. может получить из него или создать с его помощью новые товары или услуги.  

Инновации оказывают двойственное влияние на динамику экономического роста с одной стороны, открывают новые возможности для расширения экономики, с другой - делают невозможным продолжение, этого расширения в традиционных направлениях. Инновации разрушают экономическое равновесие, вносят возмущения и неопределенность в экономическую динамику . Согласно Й. Шумпетеру, инновация сопровождается созидательным разрушением экономической системы , обусловливая ее переход из одного состояния равновесия в другое.  

На первый взгляд представляется парадоксальным то, что развитие предпринимательского дела предполагает необходимость созидательного разрушения. Преодолевая скопившиеся стереотипы, предприниматель как новатор производит, создает имидж  

В этом смысле наш анализ не так уж сильно отличается от второй части гипотезы Шумпетера (см. приведенную выше цитату). С точки зрения Шумпетера, оптимальная структура рынка - это определенно не совершенная конкуренция , а скорее разновидность динамической конкуренции , допускающей некоторую степень рыночной власти . Либо, если идти от обратного, это разновидность монополии, допускающая определенную степень конкуренции. Это не конкуренция действующих на рынке фирм , а скорее потенциальная конкуренция новых продуктов или производственных процессов , которые могут заместить продукт или производственные процессы нынешнего монополиста. Это, по словам Шумпетера, процесс созидательного разрушения.  

В природе, а также в общественном производстве, как только его форма сложилась и достигла апогея своего развития, начинается процесс ее положительного отрицания, энтропии, или созидательного разрушения (Шумпетер).  

В главе 11.10 отмечалось также, что накопление капитала разоряет мелких и средних товаропроизводителей, обрекая их бизнес на банкротство. Оно действует как созидательное разрушение и объективный закон социально-экономического отбора всего передового в экономике и вымывания из нее изживших себя неэффективных форм предпринимательства. По известному выражению Шумпетера - в действии этого экономического закона проявляется разрушительное созидание все более и более прогрессивного производства.  

Фостер Р., Каплан С. Созидательное разрушение. - М. Альпина, 2005.  

Модель реального бизнес-цикла основана на предположении о том, что источником колебаний рыночной конъюнктуры являются технические и технологические сдвиги. Основоположниками данного подхода к объяснению экономического цикла были К Маркс, И. Шумпетер и др. Исследуя движение вещественного капитала, они выявили закономерную зависимость колебаний инвестиций от среднего срока службы техники. Было доказано, что замена элементов активной части вещественного капитала осуществляется один раз в несколько лет, после чего спрос фирм на подобные капитальные блага ослабевает. И. Шумпетер охарактеризовал данную закономерность как "волны созидательного разрушения", в ходе которых экономика испытывает подъемы и спады хозяйственной активности.  

Первым экономистом, определившим особую роль этих процессов в экономическом развитии , стал австриец И. Шумпетер. Он активно и последовательно критиковал взгляды большинства экономистов первой половины XX в., которые анализировали капитализм как экономическую систему, функционирующую в рамках существующих производственных и рыночных структур , тогда как действительная проблема развития состоит в создании и разрушении этих структур. Шумпетер убедительно показал, что в рыночной экономике преобладающее значение имеет конкуренция, основанная на открытии нового товара, новой технологии , нового источника сырья, нового типа организации (например, крупнейших фирм). Эта конкуренция обеспечивает решительное сокращение затрат или повышение качества , она угрожает существующим фирмам не незначительным сокращением прибылей и выпуска, а полным банкротством. По своим последствиям такая конкуренция относится к традиционной как бомбардировка к взламыванию дверей 1. Это и есть процесс созидательного разрушения - глубинная сущность капитализма.  

Потребность в высокой технологии проявляется прежде всего при исчерпании возможностей развития традиционного способа, при достижении предельных производительности , скорости, точности, норм расхода материалов, коэффициента полезного действия (КПД), показателей полезности выпускаемой продукции. Конкуренция в инновации, основанная на технологическом прогрессе , используется как наступательное оружие для завоевания рынка . Побудительным мотивом для разработки и применения высоких технологий является ожидание сверхприбыли. Эффектом созидательного разрушения назвал этот процесс в 1949 г. И. Шумпетер. При отсутствии важных инновационных изменений экономика скатывается к стагнации. В качестве типичных видов изменений можно выделить  

Изучая труды Дж.Кейнса я с удивлением обнаружил, что кейнсианские модели очень хорошо описывают экономику распада - распада централизованной планово-командной экономики , хотя основная идея Кейнса заключается в том, что активная финансовая политика государства , стимулирующая совокупный спрос в экономике, способна резко уменьшить безработицу и способствовать быстрому экономическому подъему в кризисные периоды. Пользуясь кейнсианской моделью мультипликатора в форме Филлипса, я смог получить уравнение распада централизованной планово-командной экономики . Я много размышлял над тем как этот неизбежный распад социалистической экономики трансформировать в созидательное разрушение по Шумпетеру.  

Кризис, будучи негативным явлением экономического развития , выполняет важную стимулирующую функцию. Стремление предпринимателей остановить падение производства побуждает их принимать меры к снижению издержек производства, его обновлению, внедрению новой техники и т.п. Таким образом, кризис становится элементом механизма саморегулирования рыночной экономики . По образному выражению известного экономиста, лауреата Нобелевской премии И. Шумпетера, кризис является "созидательным разрушением".  

Мы еще далеки от понимания того, как создать адаптивно эффективную экономику, потому что эффективность распределения ресурсов и адаптивная эффективность не всегда совпадают друг с другом. Правила эффективности распределения ресурсов обеспечивают безопасность и надежность сегодняшних фирм и решений - но часто за счет процесса созидательного разрушения, о котором говорил Шумпетер. Более того, сама природа политического процесса поощряет рост ограничений, которые поддерживают существование влиятельных общественных групп сегодняшнего дня. Но адаптивно эффективная институциональная система существовала и существует, так же как существовала и существует адаптивно неэффективная институциональная система.  

Одна из недавних попыток создать классическую модель экономического цикла основана на идее о том, что важнейшим типом экономических потрясений, вызывающих колебания уровня деловой активности , являются технические сдвиги. Этот подход, известный как модель реального бизнес-цикла, исходит из идей великого экономиста середины XX в. Йозефа Шумпетера, полагавшего, что для капитализма характерны волны "созидательного разрушения", во время которых непрерывное введение новых технологий постоянно выталкивает существующие фирмы из бизнеса.  

Вопрос, следовательно, только в одном когда в России - а это уже область не научного анализа, а политики - возникнут условия замены обанкротившихся концепций ресурсного направления и разрушения индустриальной экономики созидательной концепцией научно-технологического развития, в которой определяющую роль будут играть интеллектуальные ресурсы страны.  

Прежде всего, это обеспечение эффективного товарообращения, т. е. свободного перемещения материальных ресурсов и готовой продукции . Речь идет о реализации одного из важнейших требований рыночной экономики беспрепятственного передвижения всех видов ресурсов и конечных продуктов . В административно-рыночной экономике было натуральное распределение ресурсов и не существовало развитой инфраструктуры товарного рынка . Существование такой системы распределения ресурсов привело к множеству негативных социально-экономических последствий, в том числе, к разрушению стимулов эффективного использования созидательного капитала, не говоря уже о преградах на пути информатизации экономики, прогресса науки и техники.  

Именно так произошло разрушение советской экономики. Поэтому так важно было немедленно разработать и реализовать целостную программу макроэкономической стабилизации , которая позволила бы направить переходный процесс в созидательное русло, чтобы обеспечить переход на новый более высокий уровень экономической организации, именуемый рыночным порядком.  

Энди Гроув, президент компании "Intel", назвал свою книгу "Выживают только параноики". Он позаимствовал это заглавие у доктора Йозефа А. Шумпетера, бывшего министра финансов Австрии и профессора факультета бизнеса Гарвардского университета. Доктор Шумпетер высказал эту идею о выживании одних лишь параноиков в своей книге "Капитализм, Социализм и демократия". (Шумпетер считается отцом современного учения о росте и изменениях в экономике - динамике, подобно тому как лорд Кейнс является отцом учения об устойчивости в экономике - статике.) Именно доктору Шумпетеру принадлежит идея о том, что капитализм - это созидательное разрушение непрерывный цикл разрушения старых, менее эффективных производств и услуг, и замена их новыми, более эффективными. Доктор Шумпетер считал, что правительства, которые позволяют существовать капитализму, уничтожающему более слабый и менее эффективный бизнес , выживут и будут процветать. Правительства, которые возводят преграды для защиты менее эффективного, будут отброшены назад.  

Новые темы мини-текстов таковы снижение уровня производства на Кубе (гл. 2) спекуляция билетами (гл. 3) альтернативные взгляды на вопрос, почему уровень безработицы в Европе настолько высок (гл. 11) использование доллара по всему миру (гл. 13) проблема социальных выплат (гл. 18) доводы за и против экономического роста (гл. 19) рыночные силы и возрастание ценности образования (гл. 20) неэффективность рождественской раздачи подарков (гл. 21) созидательное разрушение как конкурентная сила (гл. 23) алмазная монополия корпорации De Beers (гл. 24) газеты о неудачах в государственном секторе (гл. 31) дерегулирование авиалиний (гл. 32) врачи против экономистов по поводу реформы здравоохранения (гл. 35) спекуляции на валютных рынках (гл. 38) Китай как новая экономическая сила (гл. 40).  

И. ШУМПЕТЕР. Понятие микродинамики, объединяющее инициативность, изобретательность и дух предпринимательства, которые люди могут развивать при наличии необходимых предпосылок, Шумпетер определял как важную движущую силу технического и коммерческого развития и успеха не только организаций, но и наций. Он предложил понятие созидательного разрушения. При этом Шумпетер имел в виду разрушение старых, неэффективных структур и замену их новыми, более практичными способами удовлетворения потребностей . Приверженность старым структурам и сохранение идеологических основ, разумеется, затрудняют восприимчивость к новым идеям и отказ от старого мышления. Таким образом, Шумпетер хотел подчеркнуть роль изменчивости и творчества как необходимых составных частей успеха в любом виде деятельности.  

Исследователи из Великобритании и Канады Ф. Эгийон и П. Хоуитт предложили модель эндогенного роста , связанную с особенностями технического прогресса , и, в частности, с характером инноваций.1 По мнению Р. Солоу, эти ученые сумели придать некоторую точность туманной идее Шумпетера о созидательном разрушении (reative distru tion).2 И. Шумпетер, в сущности, рассматривал идею эндогенного экономического роста , связывая массовый всплеск инноваций в определенные периоды времени с предшествующим экономическим развитием , о чем упоминалось выше.  

Процесс внедрения нововведений не протекает равномерно, он характеризуется скачками и рывками. Как только один передовой предприниматель, допустим, преодолевает технологические и финансовые затруднения и открывает новые пути получения прибыли , другие стремятся последовать за ним. Включение новых предпринимателей и фирм в процесс инновационной деятельности сопровождается разрушением ценностей. Ошибки и просчеты приводят фирмы, не способные к восприятию нового, фирмы, которые не могут перестроиться в ответ на требования рынка, - к банкротству. Характерно, что этот процесс Шумиетер назвал созидательным разрушением, то есть прежняя система хозяйствования должна уступать место новому, более совершенному экономическому механизму. Это является, по его  

Влиятельнейшими выразителями промилкеновской линии стали авторы редакционной полосы Уолл-стрит джорнэл. Они явно поддерживали направленную против истэблишмента политику созидательного разрушения, автором которой, по их мнению, был Милкен, и демонстрировали плохо  

Активно используется в полемике вокруг шоковой терапии ссылка на ключевой в эволюционной теории механизм созидательного разрушения, описанный Шумпетером в работе Капитализм, социализм и демократия. Напомним, что речь идет о динамической конкуренции , которая возникает в экономике с притоком новых предприятий , реализующих новшества и вытесняющих с рынка старых производителей. Применительно к переходной экономике следует отметить, что крупные новые производители могут появиться только из-за границы, а становление новых мелких предприятий связано с большими институциональными трудностями. Таким образом, по мнению некоторых авторов, уход старых государственных предприятий в странах с переходной экономикой , вызванный потоком банкротств, там где он запущен, не компенсируется притоком новых2.  

Нацеленность корпоративной Америки на стоимость для акционеров способствует ограничению инвестиций в устаревшие стратегии - и даже сворачиванию таких инвестиций - в большей степени, нежели любая альтердеи тквная модели Именно стремление овладеть рычагами влияния на конечный результат экономической деятельности вызвало к жизни Шумпетеровскую концепцию созидательно го разрушениям Б о лее того, едва ли есть основания утверждать (как делают многие, хотя чаще всех - менеджеры отстающие компаний), что рынок капитала отличается большей недальновидностью, чем другие корпоративные суверены - свидетельством тому рост числа и стоимости высокотехнологичных и

Первый фондовый индекс рейтингового агентства Standard & Poor"s был рассчитан в 1920–е гг. на основе акций 90 ведущих американских корпораций. Участники того списка оставались в нем в среднем на протяжении 65 лет. К 1998 г. ожидаемый срок пребывания в расширенном перечне S&P 500 снизился до 10 лет. Если эта тенденция сохранится, то можно предположить, что через четверть века не более трети нынешних крупнейших компаний останутся экономически влиятельными субъектами.

Именно такой вывод сделали Ричард Фостер и Сара Каплан в своем бестселлере «Созидательное разрушение: почему компании, созданные на века, сдают свои позиции на рынке, и как провести их успешную трансформацию» . Фостер, один из директоров фирмы McKinsey, и Каплан, много лет проработавшая под его руководством в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что ускорение темпов изменений на рынках завершило длившуюся более 70 лет эпоху корпоративного развития.

На основе исследования деятельности свыше 1 тыс. корпораций из 15 отраслей за 36–летний период Фостер и Каплан показали, что корпоративного эквивалента Эльдорадо - т.е. «золотой» компании, результаты деятельности которой постоянно превышают среднерыночные, - никогда не существовало. Управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений.

На самом деле, считают авторы, все наоборот: в долгосрочной перспективе всегда выигрывает рынок. Если управленческая философия и действующие в компании процессы контроля базируются на тезисе о непрерывности корпоративного бытия, то начинают развиваться негативные процессы. Снижается способность фирмы к мобилизации сил «созидательного разрушения» - этот термин был введен австрийским экономистом Йозефом Шумпетером (Joseph Schumpeter) - и к проведению изменений, темпы и масштабы которых соответствуют сдвигам на рынках капиталов.

Эта статья представляет собой отрывок из первой главы книги Фостера и Каплан. В ней обосновывается необходимость отказа от убеждения в необходимости непрерывного развития компании и подчеркивается важность преодоления барьеров, затрудняющих трансформацию корпоративной культуры даже перед лицом четко выраженной угрозы со стороны рынка.

Когда корпоративная культура становится убийцей

Что же следует предпринять корпорации, чтобы стать «более рыночной»? Общая рекомендация заключается в том, чтобы увеличить темпы созидательного разрушения до уровня, достигнутого рынком, не потеряв при этом контроля над текущими операциями. Но хотя это здравый совет, его трудно воплотить в жизнь.

Опрос нескольких сотен менеджеров из многих американских и европейских корпораций показал, что они удовлетворены собственным профессиональным мастерством, но недовольны своими способностями проводить изменения. Руководители спрашивали: «Как этого добиваются первоклассные инноваторы?», будучи уверены, что такие инноваторы существуют. Они интересовались и тем, что является движущей силой инновационного прорыва и каким образом фирма может выйти за пределы основного бизнеса. Однако главный вопрос был таким: «Как найти новые идеи?».

Проблемы, которые стоят за этими вопросами, возникают из присущего компаниям противоречия между необходимостью контроля над текущими операциями и потребностью в создании корпоративной среды, способствующей расцвету новых идей - а значит, и своевременному умиранию старых. Это может потребовать продажи традиционных активов, кардинального изменения системы сбыта, дорогостоящего поглощения других фирм. Но каковы бы ни были эти трудности, мы полагаем: большинство корпораций рано или поздно поймут, что нельзя на равных соревноваться с рынком, а тем более побеждать в этой борьбе, не отказавшись от стремления к непрерывности.

Нынешний Апокалипсис (переход от состояния непрерывности к состоянию дискретности) отличается той же степенью неопределенности. Американский бизнес никогда не будет прежним - правила изменились раз и навсегда.

Некоторые компании уже совершили переход. Под руководством Джека Уэлча (Jack Welch) корпорация General Electric справилась с «концом света», в результате повысив собственную эффективность. Быстро преодолевает разрыв между собственными и рыночными показателями Johnson & Johnson. Corning успешно избавилась от «привязки» к производству потребительских товаров длительного пользования и стала лидером в высокотехнологичном производстве оптоволокна. Французская косметическая фирма L"Orèal тоже, по–видимому, находится на правильном пути: она нашла новый способ формирования организационной структуры и продвижения своей концепции из одной страны в другую. Но это - лишь исключения. Немногие отважились выйти в путь, и еще меньше тех, кто успешно прошел его до конца.

Культурный тупик

На протяжении полувека продажи аспирина под маркой Bayer определяли рост компании Sterling Drug. Когда Johnson & Johnson выпустила не содержащее аспирина болеутоляющее лекарство тайленол, Sterling Drug отказалась выводить на американский рынок имевшийся у нее аналогичный препарат панадол, весьма популярный в Европе. Sterling Drug боялась подорвать лидирующие позиции байеровского аспирина на американском рынке. Вместо этого она предприняла неудачную попытку вывести линию Bayer за пределы американского рынка, и в конце концов была поглощена фирмой Eastman Kodak.

Таким образом, из–за страха компания утратила подвижность и способность к изменению пятидесятилетних основ своего существования. Сильная корпоративная культура (принятие решений на основе приблизительных подсчетов, особенности используемой при этом информации и контроля) стала препятствием для развития Sterling Drug и в итоге сыграла роковую роль. Компания сама себя «заперла», используя неэффективную рыночную стратегию, хотя существовали четкие признаки того, что необходимо действовать другим способом.

Понятие «культурный тупик» (неспособность изменить корпоративную культуру даже перед лицом четко выраженной рыночной угрозы) позволяет объяснить, почему фирмам трудно реагировать на сигналы рынка. Этот тупик возникает в результате постепенного отвердевания невидимой внутренней архитектуры компании, окостенения процессов принятия решений, систем контроля и ментальных моделей. Он негативно влияет на способность корпораций проводить инновации и избавляться от малоперспективных бизнес–направлений. Более того, он свидетельствует о неуклонном снижении эффективности деятельности.

Чаще всего культурный тупик проявляется в боязни вытеснения важной товарной линии (как в случае со Sterling Drug), возникновения конфликта с важными клиентами или падения удельных доходов на одну акцию из–за стратегически важного поглощения другой компании. И хотя сформировавшимся компаниям эти опасения кажутся обоснованными, рынок их не ощущает. Поэтому рынок движется туда, куда компании идти не решаются.

Культурный тупик завершает серию «эмоциональных» фаз жизни компании, удивительно напоминающих фазы человеческой жизни. В первые годы жизни корпорации, сразу после ее образования, доминирующей эмоцией является страсть - чистая энергия созидания. А когда правит страсть, информация и анализ игнорируются в угоду принципу: «Мы знаем правильный ответ, нам не нужен анализ».

По мере взросления фирмы в ней развивается внутренняя бюрократия. Страсть остывает, и на ее место приходит «рациональное принятие решений», которое зачастую является лишь применением систематизированного набора правил, хорошо работавших в прошлом. В это время происходит сбор данных, проводится анализ, формулируются альтернативные варианты и разрабатываются сценарии. При этом прилагаются усилия к тому, чтобы избежать информационных подтасовок. С превращением рационального принятия решений в корпоративный обычай вся информация, имеющая отношение к тому или иному вопросу, начинает направляться к соответствующему менеджеру, причем в нужное время и в необходимой для быстрого анализа и толкования форме. Наступает триумф рационального принятия решении - по крайней мере, на некоторое время.

Эта фаза часто считается нормальным состоянием корпорации, хотя наш опыт свидетельствует, что, особенно при росте темпов изменений в бизнесе, рассмотренная идеальная ситуация редко соответствует действительности.

На самом деле господство рационального способа принятия решений свидетельствует о том, что потенциал бизнеса стал ограниченным. В этот момент, опасаясь малообещающих перспектив, компания нередко прибегает к оборонительной тактике, чтобы спасти бизнес от гибели. Такие же защитные эмоции возникают у людей в предчувствии тяжелой ситуации. Теперь менеджеры видят будущее главным образом в черных тонах, и решения принимаются в основном в целях защиты действующего бизнеса. Боязнь отказаться от старой продукции в пользу новой (т.е. спровоцировать вытеснение одних товаров другими), боязнь возникновения конфликта с клиентами или снижения удельных доходов на акцию из–за поглощения другой фирмы надолго парализуют созидательное разрушение. Эти страхи часто надолго скрывают реальную угрозу, а значит - не дают принять необходимые меры. Корпорация попадает в культурный тупик, который становится препятствием для появления лидера или управленческой команды, способных спасти положение.

Причины попадания в культурный тупик

Почему так происходит? Основная проблема заключается в комплексе неписаных правил, или ментальных моделей, которые, раз сложившись, с трудом поддаются изменению. Ментальные модели - это ключевые идеи компании, утвердившиеся суждения и предположения, причинно–следственные связи, корпоративный словарь и принципы интерпретации подаваемых руководством сигналов, а также рассказываемые из года в год истории из жизни фирмы. Чарли Мангер (Charlie Munger), давний друг и соинвестор известного финансиста Уоррена Баффета (Warren Buffet), занимающий пост заместителя председателя правления компании Berkshire Hathaway, называет их «теоретическими моделями, которые помогают инвесторам лучше понимать мир».

Ментальные модели невидимы. Их нельзя ни выделить, ни исследовать, однако они вездесущи. Если они оказываются удачными, то позволяют менеджерам предвосхищать будущее и разрешать проблемы. Но, сформировавшись, такие модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. И когда они перестают соответствовать действительности, руководство компании начинает делать ошибочные прогнозы и принимать неправильные решения. По сути, тезис о непрерывности как основа управленческой философии - это одно из проявлений отрыва от реальности, ведущего к искаженному прогнозированию и неверным решениям.

Ментальные модели воплощаются в системах корпоративного контроля. Такие системы организуются для достижения запланированных целей - будь то контроль за издержками, капиталовложениями или расстановкой ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный менеджер может быть, в принципе, уверен в невозможности возникновения неприятных сюрпризов.

К сожалению, такие системы контроля способны стимулировать создание в компании «оборонительных процедур», включающих в себя неспособность подвергать сомнению статус–кво, нежелание поощрять разнообразие мнений и высказывать точку зрения, отличную от точки зрения начальства, а также невразумительную и непоследовательную организацию общения между сотрудниками. И даже если эти недостатки всем известны, их не принято обсуждать. В результате изменения становятся невозможными.

Кроме того, системы корпоративного контроля ослабляют способность компаний к внедрению инноваций теми темпами и в тех масштабах, которые соответствуют рыночным тенденциям. Например, на основе тезиса о непрерывности можно отвергнуть аргументы в пользу создания нового бизнеса, так как нельзя заранее доказать неизбежность его успеха. В этих условиях, скорее всего, будут поощряться идеи, основанные на экстенсивном развитии существующих возможностей, и соответствующие им ментальные модели.

Системы корпоративного контроля ограничивают способность к творчеству, поскольку их применение связано с так называемым конвергентным мышлением. Оно сфокусировано на понятных проблемах, позволяет быстро отыскивать уже известные способы их решения и основано на концентрации внимания. Характеристиками конвергентного мышления являются порядок, простота, рутина, четко распределенная ответственность, однозначные системы измерения и предсказуемость. Оно безупречно приспособлено для работы на основе тезиса о непрерывности и может быть весьма эффективным при внедрении небольших добавочных изменений, однако при кардинальной трансформации терпит полное фиаско.

Если же управленческая философия базируется на тезисе о дискретности, то ее следствием становится другой тип мышления - дивергентный. В этом случае главное внимание уделяется расширению контекста принятия решений, причем основной акцент делается на постановке вопросов, а не на максимально быстром поиске ответов. Для дивергентного мышления чрезвычайно важно правильно формулировать вопросы, а контроль за их решением можно передать более рутинному конвергентному мышлению.

Дивергентное мышление основывается в равной мере как на широком, так и на сконцентрированном поиске. При его использовании одинаковое значение придается как внимательному наблюдению, так и интерпретации фактов. Здесь важны как способность к рефлексии и неспешным раздумьям (требующим на время отвлечься от конкретной проблемы), так и искусство быстрого принятия решений (чтобы избежать проволочек). Мы считаем эти умения наиболее важными для дивергентного мышления. К сожалению, традиционные системы корпоративного контроля, основанные на тезисе о непрерывности, либо постепенно подавляют способности к дивергентному мышлению, либо сразу убивают их.

Когда ментальные модели утрачивают связь с реальностью, корпорация теряет свои «системы раннего оповещения об опасности». Лидеры, обладающие оригинальным видением возможного развития компании, подавляются. Рональд Хейфец (Ronald Heifetz), один из директоров Центра общественного руководства в Школе государственного управления имени Кеннеди при Гарвардском университете, отмечает: «Лидеры очень часто получают синяки и шишки при попытках произвести адаптивные изменения. Нередко им затыкают рот. Иногда их убивают» .

Возьмем, например, компанию Abbott Laboratories. Она была весьма воодушевлена успехом своей стратегии создания сильных позиций на рынке медицинского оборудования для диагностики и анализов. Корпорация стремилась избежать потрясений, которые переживала фармацевтическая отрасль США под действием государственных программ Medicare и Medicaid, приведших к значительному снижению рыночных цен. Однако ей не повезло - генеральный директор «раздавил» трех потенциальных преемников, пытавшихся изменить стратегию.

Как только культурный тупик начинает определять решения менеджеров корпорации, ее участь неизбежно становится печальной (если только в окружающем мире не произойдут какие–нибудь сильные потрясения).

Как рынок обеспечивает изменения

Рынки, в отличие от компаний, лишены внутренней культуры, лидеров и эмоций, поэтому не испытывают всплесков отчаяния, депрессии, отрицания и надежды. У рынка нет богатой памяти или угрызений совести. Нет и ментальных моделей. Рынок не боится вытеснения одних видов продукции другими, конфликта с клиентами и снижения удельных доходов. Он просто ждет, когда задействованные в игре силы сделают все сами: будут созданы новые фирмы, и в процессе поглощений одних корпораций другими игровое поле очистится.

Рынки молчаливо позволяют выставлять на продажу слабые компании и предоставляют новым собственникам возможность самостоятельно решать вопрос об их реструктуризации или ликвидации. Все происходит быстро, при первых признаках уязвимости. И только когда в дело вступает государство (например, принимаются срочные меры для спасения близких к банкротству фирм), рынок подражает ответной реакции корпораций. Обычно же он просто удаляет слабых игроков с поля и тем самым повышает общую рентабельность.

Не имея ориентированных на производственные процессы систем контроля, рынки являются более богатым источником сюрпризов и инноваций, чем компании. Рынки базируются на дискретности, допуская непрерывность. Компании, напротив, основываются на непрерывности, пытаясь как–то совладать с дискретностью. Разница принципиальная.

Трансформация компании в сторону дискретности

Право корпорации на существование не вечно, его нужно постоянно зарабатывать.

Рынок указывает путь к решению проблемы. В эпоху ускорения экономических сдвигов ответом на появление разрыва между потенциальными и фактическими результатами деятельности крупных корпораций стало возникновение компаний особого типа. Эти фирмы, в первую очередь - компании прямых инвестиций, демонстрируют способность меняться «в ногу с рынком» и устойчиво добиваться высокой рентабельности. Два вида таких структур - инвестирующие в зрелые предприятия и предоставляющие венчурное финансирование - сильно отличаются друг от друга, но при этом и те, и другие имеют некоторое сходство с холдинговыми компаниями конца XIX столетия. Вполне возможно, что фирмы прямых инвестиций представляют собой зародыши индустриальных гигантов XXI века.

Эти компании опережают рынки по доходности в течение последних двадцати–тридцати лет - дольше, чем какие–либо другие известные нам фирмы. Разница между подобными финансовыми партнерствами и обычными фирмами состоит в подходе к созданию организационной структуры. Партнерства научились обеспечивать высокий уровень эффективности и проводить широкомасштабные операции, участвуя в процессе созидательного разрушения с той же скоростью, что и рынок, - именно так, как предвидел Йозеф Шумпетер. Созданные на базе исходной посылки о дискретности, впоследствии они нашли наилучшие способы встраивания или добавления требований непрерывности.

Такие партнерства никогда не приобретают компанию навсегда. Они, скорее, сосредоточены на среднесрочном (от трех до пяти лет) создании стоимости. Обычные корпорации, напротив, концентрируют внимание либо на текущей деятельности в ближайшей перспективе (менее полутора лет), либо на весьма долгосрочных (свыше восьми лет) исследованиях.

Компании прямых инвестиций зарабатывают деньги в равной степени за счет наращивания потенциала своей собственности и увеличения дохода от этой собственности. Когда такая фирма приобретает долю в каком–либо предприятии или покупает его целиком, она реализует стратегию «выведения вовне»: менеджеры знают, что они должны сделать в ближайшие три–пять лет, чтобы в долгосрочной перспективе создать привлекательную стоимость для следующего покупателя.

Наконец, фирмы прямых инвестиций рассматривают свой бизнес как постоянно обновляющийся «портфель» компаний, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они намеренно продают часть активов и покупают другие. В начале их «конвейера» находится множество недавно приобретенных компаний; в конце их ждут немало покупателей. Процессы поиска новых объектов для поглощения и потенциальных покупателей развиваются одновременно, и в этом искусстве подобным партнерствам нет равных.

Фирмы прямых инвестиций отличаются от обычных корпораций не только дивергентным мышлением, но также глубиной и темпами исследовательской деятельности. Кроме того, позволяя приобретенным компаниям сохранять собственные системы контроля, фирмы прямых инвестиций получают возможность сосредоточиться и на созидании, и на разрушении. В результате они могут уделять созидательному разрушению гораздо больше внимания, чем традиционные корпорации и даже их собственные дочерние структуры.

Что впереди

Рынок меняется быстрее корпораций, поэтому в долгосрочной перспективе его эффективность выше. Дело не в недостатках каждодневной работы компаний, а в особенностях их эволюции. По ряду исторических причин они создавались для конкретной деятельности - производства товаров и предоставления услуг, - а не для эволюции. Чтобы развиваться «в ногу с рынком», им необходимо совершенствовать свои способности к созиданию и разрушению, но именно эти два ключевых элемента эволюции у них отсутствуют.

Для трансформации корпорации в целях переноса акцента с текущей деятельности на быстрое развитие недостаточно простой функциональной настройки. Фундаментальные концепции операционного совершенства не подходят для организации, стремящейся развиваться наравне с рынком, т.е. теми же темпами и в тех же масштабах. Способности к созиданию и разрушению нельзя просто «добавить», их необходимо развить и органически встроить в деятельность фирмы. И только если в результате преобразований компания станет развиваться «рыночным шагом», ее долгосрочная эффективность повысится. Рынки в целом работают лучше, чем корпорации, поскольку они меньше ограничивают возникновение новых компаний и жестче принуждают к ликвидации бесперспективных. Более того, на рынках все это происходит быстрее и с большим размахом.

Мы полагаем, что корпорации следует «перекроить» сверху донизу на основе тезиса о дискретности. Руководители должны повысить интенсивность процессов созидательного разрушения (под которыми подразумеваются образование или поглощение новых фирм и устранение наименее эффективных подразделений), не потеряв при этом контроля за текущими операциями. При наличии высокого операционного мастерства темпы внутреннего созидательного разрушения станут главным фактором, определяющим конкурентоспособность корпорации и ее эффективность в долгосрочной перспективе. Современные финансовые партнерства доказывают, что подобная перестройка действительно может дать нужные результаты. Они также показывают, как нужно работать.

Чтобы быстро создавать новые бизнес–направления, компании также должны овладеть нюансами дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. Способностью к такому мышлению могут обладать самые разные люди - вспыльчивые или беспристрастные, надменные или застенчивые, экстраверты или интроверты; в процессе переговоров они могут быть гибкими или непреклонными, внимательными или рассеянными. Но все они обладают одним общим качеством. Михали Чикцентмихали (Mihaly Csikszentmihalyi), один из ведущих исследователей в области творчества и автор книги «Творчество& поток и психология открытий и изобретений» назвал его «жизнерадостным пессимизмом».

Фрэнсис Скотт Фицджеральд (Francis Scott Fitzgerald) так описывает это свойство: «Признак высокоразвитого интеллекта - это способность к осознанию одновременного существования двух противоположных идей при сохранении способности действовать. Такой человек, к примеру, даже понимая безнадежность ситуации, непреклонен в желаний изменить ее» .

Управление на основе дивергентного мышления (т.е. нацеленное на изначальную постановку нужных вопросов, а значит, позволяющее найти наилучшее решение) требует создания богатого информационного контекста, который способен стать стимулом для правильного определения проблем.

Оно также требует организации системы контроля путем подбора и мотивации сотрудников, а не отслеживания их поступков. Кроме того, необходимы значительные ресурсы (в том числе временные), знание того, что и когда следует измерять, а также искреннее уважение к способностям и потенциалу других людей. Еще нужна готовность к освобождению от ответственности отдельных работников, когда обнаруживается их несоответствие предъявляемым требованиям. В итоге должно быть налажено успешное сосуществование двух типов мышления - дивергентного и конвергентного.

Затем в целях повышения долгосрочной эффективности компании необходимо переосмыслить корпоративные процессы планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование в большинстве случаев оказывается неудачным - подавляется тот самый диалог, который оно призвано стимулировать. Возникает потребность в новых способах организации диалога и дискуссий между руководителями корпорации и их потенциальными преемниками.

Наконец, следует выстроить системы корпоративного контроля таким образом, чтобы одновременно отслеживать текущую деятельность и повышать темпы созидательного разрушения. Контролируйте самое необходимое и лишь в нужные моменты, а не все что угодно и когда угодно. Если какая–либо контрольная процедура не является жизненно важной, устраните ее. Не увлекайтесь измерениями: необходимо сократить время и число промежуточных этапов между измерениями и принятием мер. Повысьте скорость ответной реакции на ваши действия.

Для этого нужно ввести рыночный контроль везде, где только можно. Не доверяйте тем контролирующим механизмам, которые больше давят, чем проверяют. Позвольте менеджерам самим определить оптимальный набор контролирующих процедур в их сферах бизнеса (ведь они лучше знают систему, в которой работают). Перенесите на общекорпоративный уровень заботу об интеграции контрольных систем, вместо того чтобы вводить единую для всех подразделений систему, не зависящую от особенностей конкретных бизнес–направлений.

Когда эти преобразования будут проведены, корпорация сможет отвлечься от проблем минимизации риска (фиксация на которых неизбежно приводит к подавлению творчества) и сосредоточиться на стимулировании творчества. Именно это и нужно для достижения незаурядных результатов в долгосрочной перспективе.

Richard Foster, Sarah Kaplan. Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them. - New York: Currency/Doubleday, 2001.

James Reston Jr. The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D. New York: Doubleday, 1998.

Leadership Without Easy Answers. - Cambridge, Massachusetts: Belknap Press, 1994.

Robert Simons. Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal. - Boston: Harvard Business School Press, 1995.

Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. - New York: HarperCollins, 1997.

The Crack-Up. - New Directions, 1945.

Сара Каплан (Sarah Kaplan) - бывшая сотрудница McKinsey, Нью–Йорк
Ричард Фостер (Richard Foster) - директор McKinsey, Нью-Йорк

Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

Ричард ФОСТЕР, Сара КАПЛАН
Созидательное разрушение

"Экономические стратегии", 2002, №4, стр. 42-48

Как корпорация может использовать рыночные механизмы для развития? Выдержка из бестселлера

Первый список агентства Standard and Poor, в который были включены 90 ведущих промышленных предприятий США, появился в 1920-х годах. Компании из этого списка оставались в нем в среднем в течение 65 лет. К 1998 году среднее предполагаемое время пребывания компании в перечне Standard and Poor составило 10 лет. Значит, через 25 лет не более трети сегодняшних ключевых корпораций останутся самостоятельными экономическими субъектами.

Именно так считают Ричард Фостер и Сара Каплан, авторы бестселлера "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" (1). Ричард Фостер, директор компании McKinsey, и Сара Каплан, не один год проработавшая в этой фирме в качестве эксперта по инновациям, утверждают, что растущая скорость перемен знаменует окончание эры корпоративного строительства, которая длилась более семи десятилетий. Фостер и Каплан показывают, что не существует корпоративного эквивалента Эльдорадо, при этом они опираются на результаты исследований работы более 1000 корпораций в 15 отраслях, проводившихся ими в течение 36 лет. Борьба за выживание даже среди самых лучших и уважаемых компаний не гарантирует акционерам долгосрочных прибылей.

На самом деле справедливо обратное, утверждают авторы, в долгосрочной перспективе всегда выигрывают рынки. Управленческая философия и процессы контроля, основанные на предположении, что компания будет работать вечно, только заводят ее в тупик, вынуждают постоянно противостоять действию того, что Йосиф Шумпетер назвал "созидательным разрушением", и изменениям в требованиях и предпочтениях фондового рынка. В приведенной на этих страницах выдержке из книги "Созидательное разрушение: почему компании, созданные надолго, проигрывают конкуренцию и как их успешно трансформировать" авторы исследуют необходимость уйти от предположения, что корпорация будет жить вечно, и пересмотреть цивилизационные барьеры, препятствующие изменению корпоративной культуры даже под непосредственным давлением рынка.

Когда корпоративная культура убивает

Как использовать рыночные механизмы для развития корпораций? Наиболее общая рекомендация – повышение степени использования созидательного разрушения до уровня рынка без потери контроля над текущими операциями. Насколько прост этот совет, настолько же сложна его реализация.

Сотни руководителей компаний из США и Европы говорили нам, что они довольны текущими операциями, но не удовлетворены своими способностями осуществлять изменения. "Как это делают ведущие инновационные компании?" – спрашивали они, предполагая, что существуют идеальные инновационные компании. Другие интересовались, каким образом можно расширить компанию за пределы ключевых сегментов. Наиболее фундаментальный вопрос:

"Как искать новые идеи?".

Подобные проблемы возникают из конфликта между обязательностью корпоративного контроля над текущими операциями и необходимостью создания такой атмосферы, в которой новые идеи будут процветать, а старые – своевременно умирать. Их решение может потребовать продажи традиционных активов, изменения существующих систем распространения или новых приобретений. Как бы то ни было, мы уверены: в большинстве случаев невозможно достигнуть эффективности рынка или превзойти ее, полностью не отказавшись от предположения, что компания будет работать всегда. Отмечая страх европейцев перед окончанием первого тысячелетия, Джеймс Рестон в своей книге "Последний апокалипсис: Европа в 1000 году" (2) приходит к поразительному выводу:

Сегодняшний апокалипсис – переход от состояния бесконечности к состоянию временной ограниченности – столь же "внезапен". Никогда уже бизнес не будет таким, каким был прежде. Правила изменились навсегда. Некоторые компании сумели трансформироваться. Под руководством Джека Уэлча корпорация General Electric прошла через апокалипсис, и, похоже, ее производительность улучшилась. Компании Corning удалось уменьшить зависимость от потребительских товаров длительного пользования и стать лидером в оптико-волоконной отрасли. Во Франции компания L’Oreal также, по-видимому, нашла правильную дорогу, сумев перестроить организацию и изменить концепцию красоты. Но это исключения. Немногие решились на подобный шаг, еще меньше компаний успешно трансформировались.

Культурная западня

В течение полувека, до появления болеутоляющего Tylenol компании Johnson & Johnson, лекарственное средство Bayer Aspirin служило основой роста компании Sterling Drug. Боясь пошатнуть лидирующие позиции Bayer Aspirin, Sterling Drug не выпускала на рынок США свой новый препарат Panadol, в состав которого не входит аспирин и который был лидером продаж в Европе. Наоборот, предпринимались попытки увеличить объемы реализации препарата Bayer Aspirin в разных странах, не достигшие успеха. Этот провал в конце концов привел к приобретению компании Sterling Drug корпорацией Kodak. Sterling Drug потеряла гибкость из-за боязни изменить поведение, практиковавшееся в течение 50 лет. Сильная культура (общие правила принятия решений, системы контроля, информация, которую руководство использовало для принятия решений) блокировала развитие компании и, в итоге, предопределила ее судьбу. Sterling Drug была слишком привязана к неэффективной маркетинговой стратегии, несмотря на ясные сигналы, свидетельствовавшие о необходимости действовать по-другому.
"Культурная западня" – неспособность трансформировать корпоративную культуру даже перед лицом угрозы со стороны конкурентов – объясняет, почему корпорации не могут найти адекватных ответов на сигналы, которые посылает им рынок. Культурная западня есть следствие "окостенения" процесса принятия решений, систем контроля и ментальных моделей, снижающего возможность компании к инновациям и чреватого для текущих операций не самым светлым будущим. Более того, это означает неизбежное снижение эффективности компании. Часто, как в случае со Sterling Drug, культурная западня воплощается в трех основных опасениях: страхе, что ведущий продукт потеряет конкурентоспособность, страхе конфликта с важным клиентом и страхе снижения доходов из-за какого-либо стратегического приобретения. Насколько эти опасения кажутся разумными, настолько же они не воспринимаются рынком. Таким образом, рынок движется в направлении, нежелательном для компании.

Культурная западня является последним "эмоциональным" этапом в жизни корпорации, которая в значительной степени повторяет цикл жизни человека. На ранних стадиях развития корпорации превалирует страсть, безудержное стремление достичь цели.

В этот период соблюдение основных правил, информация и анализ часто приносятся в жертву уверенности: "Мы знаем верный ответ, нам не нужен анализ".
По мере взросления корпорации укрепляются позиции бюрократии. Пыл остывает, ему на смену приходит "рациональное принятие решений" – простая кодификация прежнего опыта. Собираются данные, проводится анализ, вырабатываются альтернативы, рассматриваются сценарии. Только тогда, когда рациональное принятие решений становится популярным, вся необходимая информация доходит до соответствующих сотрудников вовремя и в форме, удобной для анализа и интерпретации. Рациональное принятие решений побеждает, по крайней мере, на какое-то время. Этот этап часто представляют в качестве образца нормальной работы корпорации. Однако наш опыт показывает: такое идеальное состояние лишь изредка описывает реальную работу корпораций, особенно в условиях ускорения перемен.

В конце концов рациональное принятие решений свидетельствует, что потенциал бизнеса ограничен. Нередко на этой стадии, стремясь избежать заурядного будущего, корпорации создают защитные механизмы, точно так же, как люди пытаются эмоционально защититься от нависшей над ними опасности. В подобной ситуации руководство видит в перспективе больше угроз, чем возможностей. Страх замены старого новым (вытеснение с рынка одних товаров другими), опасения по поводу конфликтов между каналами распространения и снижения доходов из-за приобретения других активов парализуют в компании созидательное разрушение и часто эффективно и надолго "защищают" корпорацию от осознания будущих проблем, как, впрочем, и от необходимости соответствующих корректирующих действий. Культурная западня создана и мешает появлению лидера или команды, которые могли бы принять на себя ответственность за необходимые изменения.

Причины появления культурной западни

Почему появляется культурная западня? В основе этой проблемы – возникновение ряда неявных правил, ментальных моделей, трудно поддающихся изменениям. Последние представляют собой ключевые концепции корпорации, верования и предположения, причинно-следственные связи, правила толкования языка и сигналов, истории, рассказываемые за корпоративными стенами. Чарли Мунгер, давний друг и партнер Уоррена Баффета по инвестиционному бизнесу и вице-президент компании Berkshire Hathaway, называет ментальные модели "теоретическими матрицами, которые помогают инвесторам лучше понять мир".

Ментальные модели невидимы, неявны, но всеобъемлющи; их нельзя исследовать. Искусно выстроенные, они помогают руководству предвидеть будущее и решать проблемы. Вместе с тем, однажды сконструированные, ментальные модели становятся самоусиливающимися, самоподдерживающимися и самоограничивающимися. Когда такие модели оторваны от реальности, они являются причиной неправильных прогнозов и неверных решений. Предположение о бесконечной жизни организации – это пример модели, оторванной от реальности. Ментальные модели проявляются в системах корпоративного контроля, созданных, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, будь то контроль издержек, инвестиций или работы ключевых сотрудников. Эффективный контроль означает, что информированный руководитель имеет основания полагать: никаких неприятных сюрпризов не будет.

К сожалению, системы контроля могут создать в организациях "защитные стены", включая неспособность бросить вызов status quo, поддерживать многообразие точек зрения, неумение отстаивать свои позиции в разногласиях с руководством, общение в двусмысленной и несообразной манере и склонность к сознательному отказу от обсуждения совершенных ошибок. В таких условиях перемены исключены.

Корпоративные системы контроля определяют возможности организации проводить инновации со скоростью и в масштабах, свойственных рынку. В соответствии с предположением о бесконечной жизни организации, к примеру, аргументы в пользу создания нового бизнеса могут быть отвергнуты, поскольку нельзя гарантировать вероятный успех. В данном случае скорее будут поддержаны идеи, основанные на постепенном росте с использованием текущих возможностей и ментальных моделей.

Корпоративные системы контроля ограничивают творчество, поскольку зависят от однотипного мышления, которое фокусируется на явных проблемах и быстро предлагает хорошо известные решения. Порядок, простота, рутинные процедуры, четкая ответственность, однозначные системы оценки и прогнозируемость являются основными принципами однотипного мышления, идеально соответствующего посылке о бесконечной жизни организации. Подобный тип мышления позволяет эффективно решать незначительные проблемы и осуществлять небольшие изменения, но, столкнувшись с необходимостью трансформации, система окажется в затруднительном положении.

С другой стороны, допущение об ограниченности жизни организации опирается на иной, дивергентный тип мышления, фокусирующийся на расширении контекста принятия решений. Дивергентное мышление сконцентрировано прежде всего на вопросе, а не на том, как быстрее найти решение. Особое внимание уделяется тому, чтобы правильно сформулировать вопрос, а затем установить контроль над мыслительными процессами, протекающими в рамках однотипного мышления.

В дивергентном мышлении одинаково плодотворен как широкий, так и узкий поиск. Оно в равной степени фокусируется на тщательном мониторинге фактов и на их интерпретации, на навыках оценки ситуации (что требует временно отвлечься от проблемы) и принятия решений (здесь важна скорость). Мы называем эти три навыка – обмен, интерпретацию и оценку – COR-навыками дивергентного мышления (от англ. conversation, observation, reflection). К сожалению, обычные системы корпоративного контроля, созданные в соответствии с допущением о бесконечной жизни организации, душат и полностью убивают COR-навыки дивергентного мышления. Когда ментальные модели оторваны от реальности, корпорации утрачивают свои системы раннего предупреждения. Лидеров с богатым воображением сдерживают. Рональд Хейфец, содиректор Центра общественного лидерства Школы государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете, заметил: "Люди, которые становятся лидерами, нередко получают угрозы, поскольку не желают проводить адаптивные изменения. Часто их заставляют замолчать. Иногда – убивают" (3).

К примеру, компания Abbott Laboratories, взлетевшая благодаря успешному применению стратегии достижения сильных позиций в производстве медицинского диагностического оборудования, стремилась избежать шока в фармацевтической отрасли из-за вывода на рынок товаров Medicare и Medicaid, оказавших значительное ценовое давление на другие аналогичные системы. Генеральный директор удалил от руководства трех потенциальных преемников, которые предлагали изменить стратегию. Как только культурная западня начинает определять решения, принимаемые при отсутствии внешнего шока, судьба компании предрешена.

Как изменения становятся возможными благодаря рыночным механизмам

С другой стороны, у рынков нет культуры и борьбы за лидерство, они не испытывают эмоций, не переживают приступов уныния, депрессии и надежды, то есть всего того, с чем сталкиваются корпорации. Рынки не имеют проблем с памятью и не ощущают раскаяния. У них не бывает ментальных моделей. Рынки не боятся вытеснения одних товаров другими, конфликтов каналов распространения или уменьшения прибылей той или иной компании. Они просто ждут, когда различные силы сделают свою работу: одни компании будут созданы, другие – приобретены, чтобы освободить место на рынке.

Рынки позволяют слабым компаниям выставляться на продажу и при первых тревожных сигналах оставляют за новым руководством право быстро сделать выбор – реструктурировать их или полностью закрыть. Только тогда, когда в решение социальных вопросов вмешивается правительство, рынки имитируют соответствующее поведение корпораций.
В большинстве случаев несостоятельные игроки просто убираются, что повышает общую эффективность рыночной деятельности.

Не используя системы контроля, ориентированные на производство, рынки порождают больше сюрпризов и инноваций, чем корпорации. Они работают исходя из предположения об ограниченности жизненного цикла компаний и приспосабливаются к собственной бесконечной жизни. Корпорации, напротив, предполагают, что будут существовать всегда, и пытаются приспособиться к ограниченным временным интервалам. Разница более чем фундаментальная.

Приспосабливание корпораций к ограниченной жизни

Право на жизнь любой корпорации дается
не навсегда, его нужно все время завоевывать.
Роберт Симонс (4)

Рынки указали путь к решению проблемы. В ответ на напряжение, которое возникает из-за разницы между потенциалом для улучшения показателей и реальными показателями деятельности крупных корпораций в эпоху быстрых экономических изменений, появились предприятия – особенно частные, – которые продемонстрировали, что можно изменяться со скоростью и в масштабах, соответствующих изменениям рынков, и, таким образом, смогли стабильно получать высокие прибыли. Два вида подобных частных фирм – инвестиционные и венчурные компании – существенно отличаются друг от друга, но и те, и другие сегодня выглядят, как холдинговые компании конца XIX столетия. Вполне вероятно, что закрытые частные компании дадут начало крупным промышленным гигантам XXI века.

Подобные компании, вновь приобретшие столь важное значение, смогли работать лучше, чем вся экономика в течение последних двух-трех десятилетий, – дольше, чем любая из известных фирм. Разница между финансовыми партнерствами и обычными корпорациями заключается в организационном дизайне. Первые нашли способ работать с высокой эффективностью, масштабно и одновременно включиться в процесс созидательного разрушения, развивающийся со скоростью рынков, как предполагал Йозеф Шумпетер. Созданные исходя из допущения об ограниченности жизни организации, такие компании лучше соответствуют требованиям вечной жизни.

Они никогда не покупают предприятия навсегда, скорее, ориентируются на среднесрочное (3-6 лет) получение прибыли. Корпорации, напротив, концентрируются на краткосрочных (менее 18 месяцев) оперативных задачах и долгосрочных (более 8 лет) задачах для НИОКР. Частные компании получают одинаковую прибыль как от расширения перспективного потенциала своих предприятий, так и от увеличения их оперативной прибыльности. Когда частная компания инвестирует в предприятие или приобретает его полностью, она делает это, намереваясь затем продать свои инвестиции: руководство знает, как следует управлять собственностью в течение следующих 3-5 лет, что создает долгосрочную прибыль для очередного покупателя.
Наконец, частные компании рассматривают свой бизнес как постоянно изменяющийся портфель фирм, находящихся на разных стадиях развития. Каждый год они продают одну собственность и приобретают другую: с одной стороны, "бассейн наполняют" новыми предприятиями и одновременно, с другой – часть предприятий переходит в руки других инвесторов (процесс, доведенный частными компаниями до совершенства).

Подобные компании отличаются от традиционных корпораций не только дивергентным мышлением, но и более тщательным и оперативным поиском новых возможностей. Они разрешают вновь купленным предприятиям сохранять собственные системы контроля. Это позволяет частным компаниям достичь большей степени концентрации на созидании и разрушении, чем в случае, когда они сами создают полностью или частично принадлежащие им филиалы, не говоря уже о традиционных корпорациях.

Дорога в будущее

Долгосрочные показатели деятельности корпораций не превышают рыночных, потому что они не в состоянии адаптироваться так же быстро, как рынки. Это связано с тем, как развиваются корпорации, а не с тем, как они выполняют рутинную работу. Корпорации созданы для текущих операций – производства товаров и услуг, – а не для развития. Чтобы развиваться со скоростью рынка, они должны совершенствоваться в созидании и разрушении – двух недостающих им ключевых элементах развития.

Перестройка корпораций для быстрого развития, а не для текущих операций, потребует более чем простого приспособления; фундаментальные концепции операционной эффективности не подходят корпорациям, ищущим пути, позволяющие развиваться со скоростью и в масштабах рынка. Невозможно просто добавить навыки созидания и разрушения; необходимо интегрировать их. Только тогда, когда корпорация будет перестроена для развития со скоростью и в масштабах рынка, ее долгосрочные показатели улучшатся. Рынки работают лучше, чем корпорации, потому что способствуют возникновению новых предприятий и более безжалостно ликвидируют компании, не обладающие долгосрочной конкурентоспособностью. Более того, рынки делают все это быстрее и масштабнее, чем корпорации.

Мы убеждены, что корпорации должны перестроиться сверху донизу, исходя из посылки об ограниченности жизненного цикла организации. Руководству следует стимулировать повышение скорости созидательного разрушения через создание или приобретение новых и ликвидацию посредственных предприятий при сохранении контроля за текущими операциями. Если последние осуществляются без помех, то скорость созидательного разрушения определит долгосрочную конкурентоспособность и показатели корпорации. Сегодня финансовые партнерства дают нам уверенность, что подобная перестройка может сработать. Они также показывают, как ее осуществить.

Для создания нового бизнеса, развивающегося с более высокой скоростью, корпорациям также необходимо освоить принципы дивергентного мышления, которое является прелюдией к творчеству. У людей с подобным типом мышления разные характеры: они могут быть невыдержанными и целеустремленными или гордыми и скромными, экстравертами или интровертами; на переговорах они предстают гибкими и требовательными, внимательными и любознательными. Они обладают тем, что Михаил Цекзентмихайли, один из ведущих экспертов по проблемам творчества и автор книги "Творчество: процесс и психология открытия и изобретения", назвал "солнечным пессимизмом" (5).

Управление с помощью дивергентного мышления требует создания насыщенного информационного контекста как стимула для верной постановки вопросов. В данном случае необходим контроль за выбором и мотивацией сотрудников, а не за их действиями, а также достаточные ресурсы, включая время, для достижения результатов; понимание того, что и когда следует контролировать, подлинное уважение к возможностям и потенциалу других людей. Здесь нужна готовность отстранить человека от должности, когда становится ясно, что он не справляется со своими обязанностями. В конце концов дивергентное и однотипное мышление могут успешно сосуществовать. Для повышения долгосрочных показателей потребуется, кроме прочего, пересмотреть общий корпоративный процесс планирования и контроля. Традиционное стратегическое планирование стало причиной падения многих корпораций. На практике привычное стратегическое планирование душит тот диалог, который оно должно стимулировать. Лидерам корпораций и их последователям необходимы новые формы диалога.

Наконец, корпоративные системы контроля должны быть перестроены так, чтобы позволить руководителям контролировать текущие операции и увеличивать скорость созидательного разрушения. Контроль – это то, что вы должны, а не то, что вы можете; контроль – это то, когда вы должны, а не то, когда вы можете. Если какая-то из процедур контроля не важна, избавьтесь от нее. Меньше измеряйте; сократите временные циклы, число посредников между измерением и действием, увеличьте скорость, с которой вы получаете обратную связь.

Идея заключается в том, чтобы позволить рыночным процессам контролировать все, что возможно. Будьте осторожны с механизмами контроля: они могут задушить то, что должны контролировать. Разрешите тем, кто управляет бизнесом, определить, что необходимо контролировать (если они лучше знают систему), и перенесите бремя интеграции на корпоративный уровень, вместо того чтобы создавать унифицированную систему, которая должна применяться в масштабах всей корпорации независимо от вида бизнеса. Когда подобные изменения произойдут, акценты в работе корпорации будут смещены от минимизации риска и неумышленного удушения творчества к его поощрению. Это то, что необходимо для повышения долгосрочных показателей.

Примечания:
1. Richard Foster and Sarah Kaplan «Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them». - New York, Currency/Doubleday. - 2001.
2. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
3. James Reston «The Last Apocalypse: Europe at the Year 1000 A.D.». - New York, Doubleday. - 1998.
4. Robert Simons «Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal». - Boston: Harvard Business School Press. - 1995.
5. Mihaly Csikszentmihayli «Creativity Flow and the Psychology of Discovery and Invention». - New York: HapperCollins. - 1997.

 
Статьи по теме:
Лидеры и аутсайдеры Какие страны относятся к аутсайдерам
15-02-2010 13:18 Страны-аутсайдеры получили прозвище PIGS (свиньи) Появившаяся с легкой руки экономистов Goldman Sachs аббревиатура , объединяющая потенциальных экономических лидеров, стала обрастать клонами. Для потенциальных аутсайдеров - Португалии,
Комиссия по градостроительству, государственной собственности и землепользованию
1. Комиссия по землепользованию и застройке (далее - Комиссия) создается в целях подготовки Правил землепользования и застройки в соответствии с Градостроительным Земельным кодексами Российской Федерации, а также для решения следующих задач: Рассмотрение
Что такое сборные конструкции?
Унифицированные, заводского изготовления конструкции. Сборные конструкции в строительстве, конструкции, собираемые (монтируемые) из готовых элементов, не требующих дополнительной обработки (обрезки, подгонки и пр.) на месте строительства. Элементы сборны
Устойчивость и надежность банка
2.2 Анализ депозитных операций ПАО «Сбербанк России» Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности остаются основой бизнеса ПАО «Сбербанк России» привлекает средства в срочные депозиты, вклады до востребования, включая банковские карты